Waze
Bardin tomó Waze con 14.000 usuarios. Hoy tiene más de 140 millones.
Yariz Katz
El director ejecutivo de Waze, Noam Bardin.

Polémica y crítica publicación del CEO de Waze luego de abandonar Google

"Estaba agotado por la naturaleza de la bestia", señaló en un post personal y crítico sobre las razones que lo llevaron a dejar atrás el mundo de las grandes corporaciones tecnológicas.

Elihay Vidal, Calcalist - Adaptado por Rubén Pereyra |
Published: 18.02.21 , 14:58
Menos de un mes después de retirarse como CEO de Waze, Noam Bardin publicó las razones de su decisión, ocho años después de que Google adquiriera la compañía israelí por alrededor de mil millones de dólares. En su publicación, Bardin ataca la cultura organizacional en Google, que lo llevó a la decisión de renunciar a su cargo. “No me fui en un desacuerdo de confrontación... sino que estaba agotado por la naturaleza de la bestia”, explica, usando una analogía que usaría cinco veces más en el post.
“Estoy seguro de que la adquisición de Waze fue un éxito. El problema era yo: creer que puedo mantener la magia de las startups adentro de una corporación, a pesar de toda la evidencia que muestra lo contrario. Si no me hubiera propuesto luchar contra la naturaleza de la bestia podría haberme centrado en construir para dejar en lugar de construir para los usuarios. Hace tres años me di cuenta de esto y quería irme, pero la empresa todavía era demasiado emprendedora y dependía de mí", escribió Bardin.
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El director ejecutivo de Waze, Noam Bardin.
El director ejecutivo de Waze, Noam Bardin.
El director ejecutivo de Waze, Noam Bardin.
(Captura de pantalla CNN / AP)
Bardin no fue uno de los fundadores de la empresa, pero jugó un papel importante en convertir Waze en una aplicación de navegación de importancia mundial. Cuando Bardin comenzó en Waze, dijo que la compañía tenía alrededor de 14.000 usuarios, en comparación con los 140 millones de usuarios activos mensuales con que cuenta en la actualidad.
El ex director ejecutivo de la compañía tenía la intención de anunciar antes su salida de Waze, pero decidió posponerla debido a la pandemia de COVID-19.
En el artículo que acaba de publicar, Bardin aborda los problemas que implica liderar una empresa bajo una gran corporación como Google: “Creía que podía construir Waze adentro de Google, rompiendo el mito de lo que les sucede a las empresas después de ser adquiridas por grandes corporaciones. Mirando hacia atrás, esto me recuerda al CEO occidental y a China. Cada CEO occidental cree que será el primero en ser una marca occidental exitosa en China, y muchos intentan lanzar un servicio allí. Los chinos están acostumbrados a esta arrogancia occidental y dan la bienvenida a los extranjeros. Muchas monedas de veinticinco centavos y dólares después, el CEO occidental se va con algo de experiencia en China y el socio chino se queda con la propiedad intelectual, el dinero, los negocios... No se puede luchar contra la naturaleza de la bestia, esto es China. A mí me pasó lo mismo en la pre-adquisición de China... Yo era el líder ingenuo de una empresa emergente que creía que podía desarrollar Waze adentro de Google en todo su potencial y conquistar a la bestia, independientemente de su naturaleza. Esta creencia irracional es fundamental para el líder de una startup, pero es un desafío en el entorno corporativo".
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Un procesador de Google logró realizar una cuenta de 10.000 años en tres minutos
Un procesador de Google logró realizar una cuenta de 10.000 años en tres minutos
Imposible luchar contra la naturaleza de una gran corporación. Esa es la enseñanza que se lleva Bardin de Google.
(Ynet)
Bardin también criticó la cultura organizacional en Google, que difícilmente permite el despido de un empleado que simplemente no hace bien su trabajo. “El desafío fue que, como empleados de Google, estábamos sujetos a todas las prácticas de contratación corporativas. Es prácticamente imposible despedir a alguien por la razón básica de que ya no necesitas este rol o hay una mejor persona por ahí o simplemente 'no estás haciendo un gran trabajo'".
Señaló la excesiva tendencia de la organización por la vida personal de los empleados en lugar de completar las tareas profesionales. “Tener problemas para programar reuniones porque 'es la nueva lección de instructor de yoga que no me puedo perder' o 'me estoy tomando un día personal' me volvió loco. Lo peor es que esto estaba en línea con las políticas y normas: yo era el bicho raro que quería impulsar las cosas rápido y esperaba cierto nivel de sacrificio personal cuando era necesario. No creo que las largas horas sean una insignia de honor, pero también creo que tenemos que hacer lo que sea necesario para ganar, incluso si es un fin de semana”.
“Tener problemas para programar reuniones porque 'es la nueva lección de instructor de yoga que no me puedo perder' o 'me estoy tomando un día personal' me volvió loco. Lo peor es que esto estaba en línea con las políticas y normas: yo era el bicho raro que quería impulsar las cosas rápido y esperaba cierto nivel de sacrificio personal"
Bardin critica las políticas de salarios y beneficios de las empresas de alta tecnología en Silicon Valley, explicando que los salarios son altos y las opciones tienen un valor tan grande que los beneficios de los empleados sólo aumentan, independientemente del desempeño personal o del producto. “Siento que el modelo de riesgo-recompensa está roto debido a los precios de las acciones en constante aumento y la falta de impacto personal en sus retornos. Quizás el mundo Corp-Tech debería pasar a la recompra de acciones por parte de los empleados, donde los empleados deban sacrificar parte de sus salarios por el capital o cambiar el capital para consolidarlo mediante una métrica relacionada con el producto para conectar el desempeño del equipo con los retornos de los empleados", opinó.
“Todos estos problemas me volvieron loco. Creo en la misión de Waze, amo la empresa y quería seguir creciendo. Estos aspectos de la vida empresarial poco a poco me desgastaron. Al final de cada día, siempre me pregunto '¿qué hice por nuestros usuarios hoy?' Este sencillo ejercicio ayuda a mantener claras las prioridades. Cuando me encontré evitando esta pregunta porque estaba avergonzado por la respuesta, supe que mi tiempo se había acabado. Siento que terminamos con lo peor de ambos mundos: los desafíos de una startup con las limitaciones de una corporación, todo agravado por la incapacidad de contratar y despedir rápidamente”, escribe.
“Si tuviera que resumirlo, diría que la relación señal / ruido es lo que me desgasta. Creamos empresas para crear productos que sirvan a las personas, no para sentarnos en reuniones con abogados. Se debe poder responder a la pregunta '¿qué he hecho por nuestros usuarios hoy?' Si contesto: 'no mucho, pero me ascendieron', y estar contento con esa respuesta, alcanza para tener éxito en Corp-Tech. Supongo que eso no soy yo. A medida que la regulación tecnológica / antimonopolio se calienta, el ruido seguirá haciéndose más fuerte que la señal”, resumió Bardin.
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